证券公司财务集中管理模式探讨

时间:2018-10-16 作者:博学论文网
  摘要:我国的证券市场始于20世纪90年代,是随着我国金融体制改革和企业股份制的深入改革发展起来的,为了进一步适应市场发展以及经济发展,需要建立科学合理的财务管理模式来提升证券公司自身的经济效益,降低财务风险。
  
  关键词:证券公司  财务管理模式  财务风险。
  
  在我国证券行业发展初期,由于管理模式和运营制度的不成熟,证券公司的财务管理模式是以营业部为独立核算单位的,各个营业部拥有独立的资金和客户资金银行账户,以各自营业部名义独立进行证券清算。在证券公司各大主要盈利模块中,经纪业务收入一直都是贡献值最大的一块,这就表明在各个营业部内部存在大量经济业务收入资金,如果对这些资金的使用缺乏监控,将会使营业部承担很大风险。
  
  1 传统财务管理模式导致的风险。
  
  由于各个营业部规模不同,所拥有的资金量也不同,随着营业部的发展,这种模式的弊端也日益显露。首先,是其风险防范能力较低,由于各营业部独立核算,持有大量客户及自有资金,很容易引起道德风险和违规风险。这使得证券公司常常处于高风险的经营环境之下。其次,总部对各营业部的会计核算及财务管理缺乏及时的监督和监管,由于会计报表需在一个会计期间结束后出具,总部收到的会计信息常常具有滞后性。无法对营业部整个经营过程进行动态监控,也使得营业部的运作处于缺乏监督的情况下,很容易对公司的经济效益造成影响。
  
  2 财务集中管理模式探讨。
  
  2.1 财务集中管理模式下的会计核算。
  
  首先是会计核算的集中,公司财务内设营业部核算中心,负责营业部的会计核算及财务管理及相关工作。划分为记账、复核、税务等岗位,设置上更加科学,分工更专业。同时制定每个岗位的工作内容和职责,明确分工以及细分岗位责任,甚至可以签订岗位责任书,做到相互制约相互负责。内部会计人员实施定期轮岗,使每位财务人员熟悉各个岗位工作,更有利于做到互相监督,做到财务人员的内部控制和制约,保证了各项资金核算的调理清晰。各营业部仅保留少数几名财务人员且可以都为总部委派,由总部负责对这些财务人员发放薪酬,主要工作是为营业部内的日常财务核算及管理工作与总部的财务工作间做好衔接。这样财务人员的数量得到大幅减少,工作效率得到有效提升,缩减了人力成本开支。
  
  2.2 资金集中管理。
  
  2008年,建立了客户交易结算资金第三方存管制度并逐步实施,根据该制度公司集中对各个营业部的资金进行核算管理。客户资金有关的证券交易、派息分红、申购赎回基金等业务,营业部不再核算。同时,所有营业部的客户资金银行账户一律取消,营业部只保留了一个自有资金银行账户。营业部日常发生的所有费用开支如需报销,公司总部采用备用金的形式划拨给营业部。这种客户资金集中管理模式避免营业部留存大量客户资金,避免了行业违规道德违规现象的发生。提高了客户资金的安全性,将客户资金的循环流动与营业部完全隔离开来,极大地降低了客户的资金风险。资金集中管理使总部对各个营业部实现了实时监控,公司总部可以通过审批资金预算审批资金调度等对营业部的资金使用进行及时调控和管理。采用统一的管理标准,贯彻一套政策,将资金最大限度的运用于公司的优势领域。合理的集合公司的闲散资金,使资金得到高效利用争取资金收益最大化。在整个公司范围内,及时将资金补充至缺口,也利于及时发现资金缺口,灵活调配资金,降低资金成本。
  
  2.3 集中管理模式下的预算控制。
  
  第三要点是基于对预算的有效控制。在各个营业部内,预算的制定和执行具有局限性,由于营业部的规模大小不一,盈利能力强弱不一。如果只在营业部内部进行预算控制不能使有限的资金得到最大的收益,并且营业部的内部控制疏于监督监管,容易使预算管理制度成为空文,长期如此若营业部业绩并不优秀,易造成现金流短缺等情况,直接对营业部的资金收益造成不利影响。通过公司总部的集中控制,严格把控营业部的预算的制定,对费用和成本进行最直接最有效的控制。总部对预算执行的实时监督,也利于总部范围内的资金灵活调动,使每个营业部处于平稳经营的模式下,为营业部创造最大收益。
  
  2.4 建立严格审批流程。
  
  集中的财务管理模式需要总部对各个分支机构进行各个方面的监管控制,前面提到了资金的统一集中管理,而每个营业部日常的业务费用及成本都需总部进行审批批示。证券公司在业务方面具有特殊性,对于每只证券都需要评估其风险水平及盈利能力。对每个资产进行细分,统计好资料交由总部才能通过审批得到资金进行证券买卖。制定具体资金下拨流程,规范资金使用情况。日常资金下拨主要流程如下,根据紧急程度和重要性,各公司出纳及财务人员对报销单进行审批,对于不需要总部下拨资金的报销单,财务人员可以直接支付或挂账支付,经上述处理后单据生效;在需要总部下拨资金时,财务人员首先填写总部下发的资金计划,之后提交总部审批,然后在通过审批后的“资金下拨单”上确认,进行网银支付,最后,总部资金岗生成结算中心记账凭证,这些结算中心的记账凭证会自动在各营业部生成记账凭证。而对整个流程中涉及到的相关账务和凭证由营业部财务人员负责核对。财务人员和资金申请人员想了解资金下拨的进度和情况,可以通过业务单据进行的实时查询。另外一种情况是资金上划活动。该业务由总部结算中心发起,具体流程如下:总部查询分支机构银行余额,一旦发现当地银行有某机构的存款头寸超出预留度,则由总部结算中心填写“资金上收单”,经过审批后,通过网银对生效的“资金上收单”进行收款,收款结束后,在结算中心以及各个营业部自动生成记账凭证。
  
  2.5 严格的资金管理流程。
  
  在实行财务集中管理后,营业部的大部分资金都在公司总部统一管理,公司总部应进一步强化资金管理,充分发挥资金的规模效应达到效益最大化。总部内应建立资金管理平台,包括资金的预算计划、部门资金申请、审批等,作为财务管理人员,这都是应该考虑的部分。证券公司在进行资产买卖的同时,财务人员也应就资金的使用效益进行评估,进行资金静态和动态的投入产出分析,资金配置分析,提高资金的使用效率。同时,总部持有大量客户存管资金和自有资金,充分使用这些资金,调剂各个营业部的资金情况,及时对资金短缺营业部进行资金补充以维持正常经营。也对公司扩大经营非常有利,在公司资金充裕的情况下,充分利用自有资金扩张公司经营。
  
  3 财务集中管理模式的应用效果及不足。
  
  3.1 实施财务集中管理取得的成效。
  
  实施财务集中管理,整个公司的财务管理职能集中到公司总部的财务部,增强了公司对各分支机构各方面的有效控制,有力保障了各项财务管理制度的有效执行、提升了财务管理的专业化水平,促进了全面预算管理的有效执行。第一,成本效益优势。财务集中管理为公司提供了有效的成本监控体系,在该体系中,公司将成本增长与业务发展相挂钩并进行绩效考核,而成本效益体现在降低了各营业部的人工成本,分支机构越多成本效益就越明显。第二,财务效益优势。地方性证券公司想转变成全国性证券公司,要实现业务和规模的扩张需要大量的财力,而财务集中管理为满足公司快速发展提供财务支持,并减少了建立分支机构的成本。第三,降低风险。为控制风险,财务集中管理可以对财务状况和资金情况进行实时监控,加强对营业部的会计监督和财务管理力度。同时,为了有效降低公司的经营风险,总部可以强化绩效考核、对营业部进行业务指导和监督检查。第四,提升财务管理能力。从经营管理的角度看,证券公司建立财务集中管理网络化系统,不仅使得公司的会计核算得到了加强,同时也在一定程度上降低了财务风险和资金风险,进一步提升公司决策水平,并且极大的增强公司市场竞争力。
  
  3.2 目前财务集中管理模式的不足。
  
  实施财务集中管理后,虽然取得了一定的成效,但有些风险暴露情况,公司总部仍然不能完全、直接地掌握,究其原因是各个营业部财务集中管理模式集中度的不足,最直接的体现为财务人员的独立性的欠缺。公司仅原则规定地区中心财务部人员薪酬由地区总部负责,财务人员的薪酬、级别没有完全明确。并且公司总部并没有对分支机构财务人员人事进行管理,仅仅对地区中心财务部经理考核,而分支机构人事管理则由地区总部负责。这种对财务工作的不适当介入由基层营业部负责人改换为地区管理机构,影响了财务人员的独立性。
  
  参考文献:
  
  [1] 张洪梅。证券公司财务管理模式的选择及实施要点研究[J].现代营销,2018(3)。  
  [2] 罗弄琴。试析证券公司财务管理模式的选择及实施要点[J].中国市场,2015(7)。
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